今年开年以来，大部分人都在谈论今年的形势很不好，订单下降得厉害，工厂都很不忙。我也有一些很切身的感触就是：往年开年时的招工形势都很严峻，前一两个月各家公司都是在抢人，甚至很多大公司都是安排人亲自到偏远的山区去拉人；而今年招工很容易，贴了招工广告每天打电话咨询和面试的人都络绎不绝。
在订单下滑，形势不明朗的情况下，有的公司启动了裁员计划，有的公司则启动了更为严苛的绩效考核方式。前些天在一个合作多年的供应商那里，几个相熟的朋友就聊起了目前的状况和担忧。其中有人就提出现在的考核方式是不是要变一变，现在的KPI基本都是考核业绩。可这两个月订单很少，团队的士气很低迷，是不是应该调整一下考核方式，降低一点考核目标？
这真是一个很有意思的问题，今天我们来重点探讨一下KPI在外贸和销售中的应用。
对于大部分企业来说，KPI一直是最直接最高效的个人及团队考核方式。很多的团队管理者有一个深刻的理念，就是想要什么，就考核什么，尤其是对于销售团队。作为一个浸染KPI多年的业务及管理人员，十多年来我经历了层层递进的KPI进化历程，下面简单来阐述一下。
第一阶段：核心能力KPI
这个阶段的考核比较抽象，还没有具体的数据指标。主要考核核心能力，由上级来打分。核心项目考核比如执行力，分析能力，解决问题能力，客户开发能力，规划能力，团队协作能力，—-
第二阶段：销售达成率KPI，即业绩考核
这个阶段真正开始了结果导向，一切用数据说话。几乎所有的会议都是围绕数字而展开，所有的努力都放在了提升销量。这样的结果，短期的销量上涨效果很明显，一片欣欣向荣的景象。但弊端和痛苦后期也同样明显，拼价格拼手段，为了完成KPI无所不用其及。杀鸡取卵，同室操戈的现象屡见不鲜，只唯业绩，不择手段。对于尤其是做品牌的企业来说，这种短期行为对品牌，对企业造成的长期伤害是深远且不可逆转的。
第三阶段：销售指标+重点工作指标KPI
经过了第二个阶段的长期阵痛之后，我们发现光有结果导向是远远不够的，我们还要重视过程管理，于是就增加了重点工作指标。
重点工作指标的最终目的，虽然也是为了实现销售指标，但是通过重点工作指标，团队及个人的工作有了更强的指向性，也极大地提升了个人的规划能力，分析能力以及执行力；同时团队的管理者也能更全方位地统筹工作，协调资源，监管重要工作进展，以及更直观地发现人才，培养人才。
第四阶段：财务指标（销量+利润额）+关键事项指标KPI
这个阶段其实还是受第二阶段的长期阵痛影响而来，当我们从财务的角度去计算我们的赢利能力，客户成本及单个客户的赢利能力之后，发现销量做上去了，但是除掉各种成本和费用，其实最终的利润很低。于是我们在销量和关键工作事项指标的基础上，又加入了利润额指标。
利润额指标的加入，旨在帮助销售团队及销售人员从做生意的视角来看待我们的销售工作，开始培养不仅要努力拼业绩，还要讲求投资回报率，真正用老板的心态来对待自己的销售工作。
第五阶段：财务及综合指标（销量+新品+毛利+净利+存货周转+回款率）+关键工作指标
这个阶段的指标已经非常复杂了，就像一些销售人员发牢骚说的“就像紧箍咒一样，套了一圈又一圈，还怎么发挥主观能动性”？
确实，如果说前面的KPI指标是营销或销售管理部门制定出来的，这里的指标显然是行政部门制定出来的。
过于滥用KPI让团队苦不堪言，怨声载道，员工离职率也创了新高。
但是从公司的角度看，其实这些指标也反映了销售团队存在的问题，给公司造成了相当大的压力。但是这些问题可以通过沙盘演练，奖惩方案，培训与沟通等多渠道去解决，而不是简单粗暴地将这些问题作为KPI考核。考核是为了激发团队和个人工作积极性，而不是团灭。
好在经过不断沟通之后，老板也意识到了问题，及时停止了这种激进的考核方式仍回归到了第四阶段。
第六阶段：纵向指标+横向指标+重点工作事项指标
纵向指标：（销量+利润额+6个月及以上呆滞金额）
横向指标比较：（对比行业及竞争对手销量/增长率/毛利）
在这个阶段，内部由于库存压力大，仓储成本过高，还另外租了仓库，所以增加了呆滞金额项。但这是一项短期的指标，旨在鼓励团队及客户早日出货，加速货物周转。
另外，我们的视角从公司内部，同时也转向了外部环境，转向了行业及竞争对手进行类比。这旨在带领团队以更开放，更全面的心态来看待公司及自己的工作情况。不能只低头盯着自己及公司内部，我们也得抬头看外面的世界，看到更宏观的行业及世界。
有朋友会问我怎么知道竞争对手的这些数据呢？这个问题放在以前，如果你的竞争对手是上市公司或行业内比较知名的公司，那么这些数据会比较容易获取到：从竞争对手的年报里面，上下游的供应商或客户处，相互流通的管理人员等等。但是据说从今年开始工商部门要公布年报了，也就是开票金额了。所以无论大小公司，了解更多的同行信息将会更加便捷。
以上是我曾经历过的六个KPI阶段，当然还有一些品牌建设和市场推广方面的指标我取消了，比如网点开发率，市场占有率等等，因为这些可能跟我们目前大部分的外贸企业关联度可能不是很高。
必须要说明的是，在KPI的制定和执行阶段，我们确实遇到了很多问题，走了很多弯路。最大的问题，就是很多团队成员的不理解，不接受，有些偏执的人甚至会认为是故意整人，增加了执行的难度。
但毋庸置疑的是，KPI带来了很多好的方面，增强了团队的结果导向意识，好的KPI提升了团队的工作积极性，更有效地发挥团队中人员的潜力，也让每个人对公司，对团队，对自己的工作有了更深刻的理解，提升了团队综合竞争力，关键事项中的过程管理也提升了个人的综合能力；
但是也带来了一些不好的影响，比如管理者过于依赖KPI，想当然地视KPI为万能良药，会不自觉地想着用KPI来解决问题，甚至在过程中培养了不去深度思考，滥用KPI而导致团队崩溃的严重后果；而如果团队中的每个人视KPI为一切，长期以来会滋生出一种更功利，更浮躁的思想。
所以，KPI是个好工具，但也要看如何去使用，以及如何跟你的薪酬体系去挂钩。我们一定要记住：KPI的运用是用了达成目标，调动个人及团队工作积极性，发挥潜力，而不是为了惩罚员工。
虽然这些年OKR盛行，很多IT及巨头企业都在用OKR或OKR+KPI，但个人认为对于我们的销售及外贸团队来说，到目前KPI仍然是最直接有效的考核方式。
不过这几年我有一个很深的感触，就是那些优秀的员工有着强烈的自我驱动力，TA们根本不需要KPI。这些自我驱动力强的优秀人才，TA们积极进取，创新学习，拥抱变化，有开放的心态和宽广的视野。TA们更在乎的是在这个平台上能创造什么价值，学到什么东西，得到什么成长—-而不会短视短期的金钱或利益。
但是如何甄别，任用和留住这些优秀的员工，知人善任，这是一个深层次的管理话题，在这一点上，三国给我们留下了很多正面和反面的案例和借鉴，在后面的文章里我们也会讲到。
最后我们回到开篇时朋友问的问题，在经济低迷订单不景气的情况下，我们是否要调整KPI？降低考核目标？
月度或季度KPI是一定要调整的，但是半年度或年度KPI可视后面的情况进展再进行修整；同时我们也可以把单纯以销量业绩做为唯一KPI考核指标的方式改变为更重过程管理的KPI考核指标或者其它关键事项指标等等。
无论是何种KPI，我们都需要记住：KPI的目的是为了激发潜力，提升个人积极性，增强执行力和创造力，最后达成个人，团队和公司的共同目标，实现大家的共同成长，共同繁荣。在订单放缓的今天，你的KPI是否有了新的调整呢？
